日本型PDCAは本当にオワコン?OODAループで取り組む業務改善・カギは宮本武蔵

OODA_LOOP

こんにちは。管理人yaです。

このブログは職場で改善活動を行う人に向け、改善のヒントになる情報発信を行なっています。モットーは現場目線・現地現物。今回も最後までよろしくお願いいたします。

巷で話題の 『OODA LOOP』 について前回から取り扱っています。

改善活動に【PDCA】はもう古い?注目の問題解決メソッド【OODA LOOP】とは?

2019年7月8日
管理人・ya
OODA LOOPは観察・情勢判断に重きを置いて仮説を立てていく考え方なんです

OODA LOOPは東洋思想?

相手の意表を付くことで、戦意をそぐ。

つまり、心理的揺さぶりこそ、戦いにおいてもっとも効果的であるという研究成果を基に考えられたのがOODA LOOPです。

創始者のアメリカ空軍・ジョンボイド氏は古今東西の戦争について徹底的に研究した上でこのメソッドにたどり着きました。

OODA LOOPの考え方は、戦場でいかに相手に効果なダメージを与えられるか?を徹底的に考えています。

そのために必要なのが、観察と情勢判断。

つまり、次にどういう動きをすれば良いか、機動的にかつ連続的に動くための仮説を立てることが一番のツボなのです。

この思想に大きな影響を与えているのが、日本の剣豪・宮本武蔵です。

五輪書マニアだったジョンボイド

ボイド氏は宮本武蔵について徹底的に研究しています。

彼の解く教えとして、戦いは戦場に到る前までに決着がついているという思想があります。

戦場で合間見えるその前に相手についてよく観察し、戦略を練る。

戦わずして勝つための準備こそ全てという教えに、ジョンボイド氏は深く感銘します。

正々堂々を美徳とすると思われがちな日本の侍。

しかし、武蔵は事前に相手について調べ上げて、決闘の当日に奇策・陽動をかけること。まず相手の精神面を削ることを戦いの極意として教えています。

戦わずして勝つことこそ、武蔵にとって美徳でした。

ビジネスへの応用

軍事的な思想の話になってしまっていますが、これは問題解決という意味でビジネスにも落とし込みできる考え方なのです。

何も、派手な奇策と陽動が全てではありません。

そこに到るための観察力・判断力・機動力というビジネスの基礎力を鍛える必要があるということなのです。

むしろ、それなしにOODA LOOPは成り立たないのです。

例えば、トヨタ生産方式の生みの親である、大野耐一氏は現地現物を何よりも大切にしていました。

現場に出て、視覚と聴覚・嗅覚をフル稼働させ、何か異常を感じるとそこに立ち止まり改善されるまで、そこから一歩も動かなかったそうです。

現場に立って、改善点を一つも指摘できなくなったら俺は辞めなければならないというのが口癖だったと言います。

まさに、観察力と判断力を養っていたからこそトヨタ式生産方式が確立されたのです。

PDCAサイクルとOODA ループどちらが優れている?

トヨタ式はOODA?

トヨタ式の改善活動といえば、一般的にはPDCAサイクルを回すというイメージがありますね。

ここ最近、PDCAだとPの計画部分に時間をかける割に、実行までいたらず成果が出ないことが多いという指摘がされています。

皆様の声
そうそう!せっかく良い案があるのに意見が通らずにポシャってしまうというのが日常茶飯事だよ

トヨタのPDCAは、よくよく見てみるとジョンボイド氏のいうOODA LOOPの理想的な事例そのものなのです。

トヨタ式改善では『小さく失敗する』事を良しとする企業文化があります。

つまり、とにかくやってみる、スモールスタートで仮説を確かめてみる『機動性』が重んじられているのです。

毎日のようにジャッキアップして、ダンボールで金をかけずに仮の治具を作成するというようなスモールスタートの『知恵』がトヨタの現場には詰まっています。

大きなPで頭でっかちになって計画倒れになることをもっとも嫌っているのがトヨタの改善なのですね。

実際、OODA LOOPの本の中でもトヨタの改善活動について言及されています。

PDCAが良いか、OODAが良いかなんて事を論じる事はどの道具を使うか?という話であって、いかに風通しがよく、感性が高い人材を多く育てられるかこそが改善活動のカギなのかもしれませんね。

多くの日本企業のPDCA・悪しき事例集

下記事例は実際に管理人・yaのリアル職場で交わされた会話です。

何がどうまずいか?お分りいただけますよね?

上司
このグループのカイゼン活動、大丈夫なの?
管理人・ya
はぁ、邪魔なコンベアを撤去して空いたスペースに新しい作業台を置いて作業がやりやすくなったんですけど・・・
上司
邪魔なコンベアを撤去するのは、カイゼンな訳?
管理人・ya
違うんですかね?
上司
それって、撤去する前にどう言うレイアウトにしたいとかちゃんとした意図を持って撤去した訳じゃ無いんでしょ?
管理人・ya
んーでも、まぁ、ぼやっとはこう言うものを置きたいとかはあったんじゃ無いですかね?
上司
それ、ぼやっとでしょ?別に図面に起こして計画した上でやりたい意図があってやった訳じゃ無いんでしょ?
管理人・ya
はぁ・・・でも、結果作業はやりやすくなってるんですよねー
上司
結果オーライだったって事?撤去には業者呼んで費用がかかった訳だよね?それは違うんじゃ無い?
管理人・ya
まぁ、そうですね。以後気をつけます。

いかがでしょう?上司はまさにプランを重要視するタイプです。

図面を書いて、社内書類をしっかり整えてから物事を実行に移すことを良しとする考え方なのです。

言い分にも一理あるとは思いますが、日本企業の成長を妨げている組織の論理はまさにこう言った考え方に集約されているような気がします。

大事にすべきなのは、現場作業者サイドが言語化はできていない、ぼやっとした感性を汲み取ることではないでしょうか?

それこそ、悪しき日本型PDCAに欠けている観察力であり、トヨタがもっとも重視する現地現物主義でしょう。

だって現場に一番長くいるのは当人達です。自分のことは自分が一番わかっているのです。

上司は1秒も現場を見ていないのですから。

上記のコンベアは今まで何十年も誰も動かせずに鎮座していた遺物でした。

今まで、誰もプランを書けなったんですね。

それを撤去したのに怒られる。

変な日本型PDCAここにあり。

以上、今回は愚痴っぽくなってしまいましたんでこのくらいにしておきます。

お付き合いいただいてありがとうございました。